“丧失企业目标”这句话，也可以转换成另外一个描述：“丧失理想信念，背离初心使命。”这样比较好懂。
这句话往往写在结论的第一句，是有原因的，因为它确实是最重要的事。
快手是什么？快手要做什么？我曾经很清晰，而现在我已经填不了这个空；
我说不出答案，问题不大，就怕快手的人自己也说不清这句话。
快手早期的成功，是战略上正确地选择了短视频智能分发，但此后如直播、电商、海外，都不算领先，基本都是其他企业先行，快手以AI技术底座和超强的执行力，反超对手。
这个问题当时快手内部已经讨论过。创始人们说：快手的团队很擅长爬楼梯，但不擅长换楼梯——选对了道路，快手比其他公司执行更快，但如果需要换赛道，快手就比人家迟缓得多。
大家常说，不能以战术的勤奋、掩盖战略的懒惰，这个倒不是有谁主观上懒，就是战略判断能力弱。
很多人认为企业战略很虚，但对大企业来说，企业战略经常是关系到生死的大事。它不但重要，也极其现实：“如果你不知道十年后你会到哪里，你就不知道怎么迈出眼前这一步。”
比如20年的k3战役，分明方向就彻底错了，没人敢提疑问，大家埋头苦干，最后快手领导层对项目评价：“我对结果不满意，但是对达成结果的过程很满意。”——那不还是一样嘛，战略搞不清，战术又立功。
企业战略目标不清晰，短期看不出问题，长期积累，会造成企业结构性的工作/用人机制错乱，最终造成企业价值下跌，用户流失。
一个不知道应该争取什么行业位置的快手，表现就是部门各自为战，员工各有心思，管理层无法评估工作结果好坏，筛选不出合格人才。
一个不知道要实现什么长期社会目标的快手，最后就是资本市场谨慎观望，一次次的好看财报，也不能阻挡股价下滑。
所以最近几年，与快手做生意，会发现他们的各部门非常短视功利，因为他们只需要操心短期kpi，无所谓企业长期价值，完全可以为了眼前增长，不惜损害企业声誉。
我近年遇到的一些快手员工，发现他们不少人清晰的是只为了钱进快手。
为了钱做事很正常，但本身瞧不上快手、为了钱的缘故才进去，这样的员工多了，企业就不太正常了。
我相信许多快手员工，内心对快手的判断是“我们很low”，所以他们对外的说服语言是：“我们不low，我们是一个二流的抖音。”
公平的说，这一点不是员工的问题，是企业管理层的问题，核心管理层自己不能清晰描述自己企业的价值，员工就只能自己理解成这样。
所以你不能期望，一个企业的许多员工对自己的企业没有自豪感，而能把工作做好。
如果企业和员工对自己的工作都不自豪，用户怎么愿意进来呢？
但即使最近快手许多数据表现失败，我也并不认为快手就没有机会反击，毕竟快手曾经压倒性领先短视频领域，后来也会被抖音从零追上，而快手还远远没到没有还手之力的时候。
快手早期的战略目标，证明了是行之有效的，如果快手重新拾起当初的定位，仍然可以对抖音造成巨大威胁。
抖音定位为“记录美好生活”，被快手的“记录世界”阻碍，一直无法做品牌定位升级，快手可以提问：记录美好生活，那普通生活，是否要记录？不美好甚至悲惨的生活，是否就要忽视抹去？
所以，快手更应该清晰描述：快手是“中国唯一一个企业，拥有可以触达从一线城市到十八线乡村的渠道”，这是快手无可替代的企业价值。
企业品牌描述上，快手可以说，抖音是“记录美好生活”，而快手是“记录包括美好生活在内的一切生活”。
品牌定位不能低在对手下面，而是要包含覆盖对手，这才是取胜的方向。
几句话说不清楚快手的战略问题，但无论如何，快手应该立刻马上、发出明确坚定的自我改变的声音。
快手要以诚恳自信的姿态，直面企业问题，提出改变计划，鼓励员工、挽回用户、振兴市场。
私下探讨，我经常说：企业出问题，看起来是因为各种原因，但究其根本，总是人的因素。
核心领导层的个人短板，不能变成企业的短板，这是需要极其自我警醒的。
