追觅宇宙

追觅究竟有多少家底，这和松山湖底下有多少芯片一样神秘。

向全行业开战——人们起初以为只是个玩笑，毕竟汽车、机器人、手机等任何一个行业，把追觅卖了都不见得能搞出火花。隔壁已经凉凉的极越、威马、哪吒，哪个不是烧了几百亿，结果已成历史。

但追觅不仅搞了，还搞得有声有色。从去年12月发黄金开始，到整个春节档，甚至2026AWE，追觅至少花了不下四五个小目标的营销预算来做品牌建设，占了几乎整个机器人圈的一半，只多不少。

凭什么啊？

这不止是好奇，还有那么些羡慕。好奇追觅到底挣多少钱，敢这样大手大脚；羡慕追觅能斥巨资连续做一个月的宣传，出尽了风头，天下谁人不识君——此等诱惑，谁不眼热？

从商业结果看，追觅无疑是内卷背景下杀出重围的最具代表性的创业公司之一。

这既得益于友商给的机会——有的沉迷造车，有的忙于内政，有的死磕创新，给了追觅生存空间；同时也归功于追觅的暴力方法论：高举高打，先做份额，再图利润。

时至今日，追觅的商业模型已经运转起来，有营收，有利润，这是追觅大手大脚搞宣传的基础，也是其敢多线并进的基本盘。

但这还不能完全解释，追觅为什么敢同时做N条产品线。

事实上，真正的追觅模式，除了高举高打以外，还有另一层：成本最小化原则。从这个角度出发，才能了解，在外界看来非常离谱的操作，却能在追觅体系下形成逻辑自洽。

很多人搞不明白，追觅又是造机器人，又是造车发火箭，大家电小家电齐上阵，创新硬件也不含糊，做那么多，不怕步子迈太大闪着腰？

看起来好像很花钱，实际花不了追觅几个金币，因为追觅在主业外的扮演的角色，是孵化器。每孵化出一个项目，追创创投就会联合市场化资金或者政府资金直接投资，均摊成本，甚至以小博大。

整个孵化流程，把成本最小化原则践行到了极致。

项目立项阶段，不做第一个吃螃蟹的人，瞄准头部企业已经成熟的产品线，比如运动相机、山地车、打印机、割草机等等，降低试错成本。即使这个品类没做好，也能快速切割，主打一个效率至上。

产品研发阶段，追觅模式是“少带多”。一旦产品立项，追觅就能快速拉起一支有战斗力的队伍，通常是少数几个高材生（清北之类的C9）+一群普本甚至大专生，人效比极高。

这帮人卷的飞起，毕竟能博一个成长机会，追觅至少是实打实愿意给钱支持做项目。在哪儿打工不都是打工——以前你没得选，现在有个项目缺人，做好就有翻身的概率，你愿不愿意？

答案是肯定的。一个扎心的事实是，追觅的很多业务团队做的产品，在创意上确实有新东西，而且也比相当一部分创业公司做的好。底层就是这套少带多的模式，彻底激发了员工想要暴富的积极性，战斗力拉满。

融资阶段，这些品类已经被头部验证了市场需求和商业模式，但很多机构没能把握住头部，只得转投第二第三甚至第四。再加上一支超卷的队伍，拿出去融资都还可圈可点。

更重要的是，追觅凭借自身已经有的品牌优势，将已经能够独立运作的项目打包到市场上独立融资，分摊后续的研发和运营成本。

很多地方机构眼里，追觅的一些新业务其实非常不错，又有大公司背书，又能后续满足建厂或者其他返投条款，产品方向又比较确定，完美契合他们的投资条款。

到了销售阶段，追觅体系的线上线下渠道，海内外都能帮忙推新品，能有效降低新品的上市销售成本。除此之外，还有供应链和售后，某些方面也是能共通的。

从整个运作的角度看，追觅模式有诸多可取之处。其中最核心的两个点，一是成本最小化原则，二是少带多的小团队作战战术，非常值得同行借鉴。

一些人对追觅有些偏见，希望不止是批判，也能学习。毕竟能后来先上，在扫地机行业已经有科沃斯、石头和云鲸三足鼎立时杀出重围，挤进前三，只靠单一的模仿是解释不了问题的。组织战略打法，也很重要。

生存阶段，追觅的打法简单粗暴：比友商便宜，哪怕亏本，也要把市场份额做上去。

彼时追觅的核心需求，是如何挤进行业前列，有市场份额才能持续融资，留在台桌上，才有后面赢的机会。

所以内容电商热的飞起时，追觅就敢直接砸几个亿跟抖音谈独家。这里多说一句，本来NARWAL应该近水楼台先得月，但它选择了小红书作为主阵地，当中既有历史原因也有个人原因。

结果就是，追觅拿下了抖音，框框出货，陆续把扫地机和洗地机市场份额做到了行业前列。

如今到了生长阶段，追觅激进的扩张体系已经船大难掉头。放在两年前，追觅高举高打把核心几个产品做到行业前三，还能稳步扩张，但现在不可能停下来。

写代码的都知道，当程序正常运行时，最好不要做任何动作，否则可能会出现不可预料的情况。

追觅现阶段要的是名声，尤其是大众口碑。尽管一些业内人对追觅嗤之以鼻，这并不重要。

它很清楚基本盘在哪里——让广大消费者记住“Dreame是一家上过春晚的知名品牌”，等同于一种无形的信任背书，从而降低消费者在货比三家时的决策成本，更容易下单追觅。

而今的智能家电圈，有一个怪象，就是要给平台交税，向平台买流量。买就有转化，不买销量就拉跨，本质上还是推荐算法带来的用户触达率不同。

既然都是触及用户，不如直接搞个大的——与央视合作，又发黄金又是包下整个AWE场馆，把面子做足。这种宣传带来的转化，未必比直接向平台买流量来得低。毕竟传播的深度和广度，都不在一个量级。

更深层的一点，是追觅体系决定了，追觅必须要成为一个世界品牌。

正如前文，追觅孵化的产品，都会贴着追觅的牌子，走追觅的渠道。如果追觅是个小品牌，消费者心智很弱，便很难去买追觅洗地机、扫地机之外的品，这些被孵项目的产品会不好卖，导致项目难产。

一两个项目难产问题不大，可如果更多，就会引发系统性的溃败。所以追觅必须要砸钱把品牌堆上去，从其他地方节约的成本，在营销上花出去，带来转化（销量和利润），然后巩固基本盘。

品牌和体系，二者相辅相成，甚至说品牌就是追觅体系极为重要的一环。

这套体系并非无懈可击。

且不用管追觅CEO喊出了什么样的口号，那无关紧要。就像马斯克喊移民火星、年年喊Optimus量产，都没有兑现。但每次都能有很大的话题度，这才是核心。

追觅的基本盘是扫地机、洗地机、吸尘器和吹风机，只要这些品类不出大问题，追觅的口号再怎么喊的响亮，即使不兑现，也不会对追觅产生实质影响。

四大业务是追觅的基石，也藏着追觅体系最薄弱的地方：供应链。

任何家电，不论白电黑电，清洁家电还是其他，殊途同归会走向供应链驱动。供应链管理直接和产品的利润率、品控等环节密切相关，最终会影响到消费者的实际体验。

花天价营销费用砸出来的品牌转化，无法与稳定的产品使用体验相匹配，消费者会用脚投票，市场也终将回归理性。

高举高打、激进扩张、巨额营销确实是内卷环境下突围的子午谷奇策，但扎实的产品才是公司做大做强的倚仗。一个公司最大的战略，是把基石产品做好，做到极致，做到别人难以竞争。

在这点上，追觅是时候重视售后部门的反馈了，做好供应链管理，做好出厂品控。让消费者慕名而来，不用抱憾而去。

江水滔滔而来，能载舟，亦能覆舟。

来源：科技暴论